PLAN DE MARKETING

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 . PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

1.1.1. Realidad Problemática:

Alrededor del 45 % de las empresas trujillanas, no cuentan con un departamento de marketing, y junto con ello un plan de marketing estratégico, por motivos económicos. Como es Moda King S.R.L, quienes registran niveles de aceptación medios en el sector calzado.
Por ello, el servicio que se brinde en la institución es primordial, estudios realizados por la American Marketing Association demostró que una persona insatisfecha, lo comunica a once personas, así que el 1% de clientes insatisfechos produce hasta un 12% de clientes perdidos; demostrando que los clientes son la base de una organización.
La mayoría de empresas laboran en ausencia de conocimientos no solo de herramientas claves para llevar a la empresa al éxito, así como niveles de satisfacción de los clientes. Además la implementación de un plan de marketing estratégico origina inversión, reclutamiento de recursos humanos, tiempo entre otros factores, desechando totalmente la propuesta.
David Mayorga y Patricia Alayo (2007) define al plan de marketing como una herramienta que establece estrategias y acciones a ejecutar, para cumplir los objetivos del área de marketing y de la empresa en un determinado periodo de tiempo.
Giovana Villanueva (2007) asegura que es necesario contar con un plan de Marketing estratégico, para tener una visión actual y de futuro del mercado que le servirá para marcar sus directrices con el mínimo error y las máximas garantías con la finalidad de incrementar su participación en el mercado, mejorar los servicios al cliente, incrementar las ventas, etc.
Toda empresa se forma para generar beneficios futuros y desarrollar un buen clima organizacional. Por esta razón todo ente contar con un plan de Marketing Estratégico de lo contrario muchas de ellas presentaran perdidas económicas, hasta su disolución.


1.1.2. Formulación del problema:

¿En qué medida la aplicación de un plan de marketing estratégico influye en la calidad de servicio al cliente en la empresa Moda King S.R.L 2009?

1.1.3. Justificación:

Permitirá la integración e interacción de todo el personal de la empresa, generando participación y comunicación entre ellos y compromiso con la misma, la que ayudara a una mejor toma de decisiones.
El plan de Marketing Estratégico le permitirá mejorar la situación de la empresa, garantizando el desarrollo de la sociedad ofreciéndole mayor calidad de servicio y la creación de nuevos puestos de trabajo.
La competencia en lo que se refiere a empresa de fabricación de calzado es cada vez mayor, por ende la aplicación del plan de Marketing Estratégico beneficiara a la empresa Moda King S.R.L, quien en la actualidad carece de una estrategia de marketing

1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. Objetivos Generales:

· Determinar la influencia de la aplicación de un plan de Marketing Estratégico en la calidad de servicio al cliente en la empresa Moda King S.R.L

1.2.2. Objetivos Específicos:

· Identificar la calidad de servicios al cliente de la empresa Moda King SRL, utilizando un pre test
· Mejorar la calidad de servicios al cliente de la empresa Moda King SRL 2009, aplicando un plan de marketing estratégico.
· Identificar la calidad de servicios al cliente de la empresa Moda King SRL, utilizando un post test

CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes:

· Título: Propuesta de un Plan de Marketing Estratégico para mejorar la posición del mercado de la Empresa de Transportes Directo Asegurado S.A. de Trujillo.

· Autor: Antón Villanueva Giovanna

Montalván Ríos Danny

· Instrumentos de Recolección de Datos:

Fuentes Primarias
Observaciones: Comportamiento de los usuarios.
Encuestas: Se aplicara a los trabajadores y usuarios.

Fuentes Secundarias:
Internet

2.2. Bases Teóricas:
I. PLAN DE MARKETING:
Es una importante herramienta para la actividad empresarial. En un entorno cada vez más competitivo, es necesario que la gerencia de la Empresa cuente con herramientas que le faciliten la toma de decisiones. En este aspecto, el plan de marketing constituye una importante herramienta para la alta dirección y la gerencia de marketing. A continuación se presentan el plan de marketing y su vinculación a la estrategia empresarial, a través de la cual define su propuesta de valor.
1.- La Importancia del plan de Marketing
El plan de Marketing es una herramienta importante de la gestión empresarial por las siguientes razones: establece los pasos que se deben seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing, motiva el adecuado uso de los recursos de la empresa, favorece el establecimiento del compromiso del personal de la empresa, prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar y facilita el control de las actividades de la empresa.
Establece los pasos que se deben seguir para el desarrollo de la estrategia de marketing El plan de marketing detalla las acciones que la gerencia debe seguir para cumplir los objetivos del área en un tiempo determinado. De esta manera, los ejecutivos disponen de una guía respecto a las acciones que deben realizar para cumplir con los objetivos establecidos. Es común ver cuadros de cronogramas de actividades en los planes de marketing.
Motiva el adecuado uso de los recursos de la Empresa
Al seguir un plan de marketing, la gerencia sigue una asignación de recursos predeterminada que le permitirá cumplir con sus objetivos de una manera eficiente. Así, la gerencia se obliga a distribuir los recursos según la importancia asignada al conjunto de actividades. Además, evita los conflictos y negociaciones entre los participantes, una vez establecida la distribución de recursos en el plan de marketing.
Favorece el establecimiento del compromiso del personal de la Empresa
El plan de marketing favorece el compromiso de las personas en su logro y unifica los esfuerzos de las personas. Las personas son parte en el diseño del plan y se comprometen a su cumplimiento.
Prevé los cambios que puedan ocurrir y las acciones por tomar
El plan de marketing también considera posibles cambios que pueden surgir al exterior o interior de la empresa. De esta manera, la empresa considera las posibles acciones que tomaría en relación con la aparición de determinados eventos. Por ejemplo, en un plan de marketing de un producto pesquero que va a ser destinado al mercado extranjero, se pueden considerar las posibles acciones en caso de que aparezca el fenómeno de El Niño.
Facilita el control de las actividades de la Empresa
El plan de marketing establece mecanismos de control que permiten determinar el logro, o no, de los objetivos. Estos mecanismos de control son de tipo cuantitativo y cualitativo.

EL PLAN ESTRATÉGICO
La mejor estrategia para una Empresa dada es, en última instancia, una construcción única que refleje sus circunstancias particulares.
Michael E. Porter (1986: 55)
1.- El Proceso de Planteamiento Estratégico
1.1.- Análisis de la Situación
El Análisis de la situación comprende el análisis del entorno y el análisis interno de la Empresa. El análisis del entorno empresarial considera el entorno general y el entorno competitivo.
El entorno general se refiere a las fuerzas externas de la empresa que afectan sus actividades y que no son controlables por ella. Dicho entorno incluye las fuerzas demográficas, socioculturales, económicas, político-legales, entre otras.
El entorno competitivo considera las variables planteadas por Michael Porter (1986) para el análisis del sector industrial: la competencia, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los proveedores, los sustitutos y los competidores potenciales.
El análisis interno comprende la historia de la empresa, sus características y su organización.
La historia de la Empresa es importante porque ubica el investigador en el contexto interno de la Empresa. En este aspecto, es de suma importancia resaltar los principales hitos en el desarrollo de la empresa, la participación de los fundadores y la organización empresarial. Asimismo, se debe describir la mezcla de productos que presenta la empresa a través del tiempo.
Se sugiere incluir en el plan de marketing la estructura organizacional de la Empresa, pues en ella se detallan las principales partes de la Empresa y sus funciones. El conjunto de actividades que desarrolla la Empresa se da través de la coordinación y la departamentalización.
La departamentalización puede efectuarse por funciones, por productos, por clientes o de acuerdo con una distribución geográfica.
El análisis de la situación permite determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se le denomina también análisis FODA.
El análisis del exterior de la Empresa permite considerar el entorno en el cual esta se desenvuelve y determinar las oportunidades(O) y amenazas(A) que ella debe enfrentar. De esta manera, una mejora de la economía en el país podría significar una oportunidad para incrementar las ventas de la empresa y, por el contrario, un cambio en el comportamiento del mercado podría representar una amenaza para un producto que tradicionalmente contaba con una buena aceptación.
El análisis del interior de la empresa, por su parte, permite la determinación de las fortalezas(F) y las debilidades(D) de la empresa. Por ejemplo, la solidez financiera de una empresa podría considerarse como una fortaleza, mientras que la poca identificación del personal de ventas con los objetivos planteados por ella podría considerarse como una debilidad.
Hay empresas que tienen éxito porque son capaces de identificar adecuadamente sus fortalezas y debilidades, lo que les permite en forma rápida y oportuna a los cambios que se producen en el entorno y que pueden representar oportunidades o riesgos que deberán aprovechar o hacer frente, según sea el caso.
1.2.- Definición de visión y misión
Una vez realizado el análisis de la situación, es importante determinar la visión y misión de la Empresa. La visión se refiere a lo que la Empresa busca ser en el futuro. La misión, en términos generales, consiste en definir las actividades esenciales que tiene la organización en la sociedad.
De acuerdo con esta definición, se podría pensar que el planteamiento de la misión es un paso sencillo ya que, por ejemplo, la misión de la empresa que fabrica automóviles podría ser la de producir vehículos de transporte, mientras que la misión de una universidad, que influye directamente en la formación profesional de un individuo, podría ser simplemente la de ofrecer servicios educativos. Sin embargo, es necesario reconocer que para establecer adecuadamente la misión de la empresa se requiere un mayor análisis que permita la adecuada formulación de una misión que transmita claramente el papel que la empresa cumple.
Para Peter Drucker, el establecimiento de la misión de la empresa requiere la consideración de cinco elementos:
- La historia de la Organización: La historia de la organización posibilita el análisis del comportamiento de la empresa y de la tendencia hacia la elaboración de un producto específico- o la prestación de un servicio-. Dicho producto o servicio puede experimentar modificaciones con el tiempo o ser reemplazado por algún otro alternativo; también se pueden crear nuevas líneas de producción, siempre que estas se encuentren dentro de los lineamientos de la organización.
- Las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la empresa: La coincidencia de las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la empresa permite que haya un mayor entendimiento en el momento de tomar acciones respecto del producto o servicio seleccionado que determina el giro de la organización, también posibilita la realización de diversas gestiones y, en resumen, el desarrollo adecuado de las operaciones de la empresa.
- Los aspectos del medio ambiente: Es importante considerar los aspectos del medio ambiente porque cada vez un mayor numero de personas-potenciales clientes- esta tomando conciencia de lo relevante que es tratar de preservar la naturaleza para las generaciones futuras, a través de la preferencia por el consumo de productos sanos, que en su proceso de extracción o transformación no producen daño al medio ambiente. Por lo tanto, corresponde a la empresa la consideración de esta tendencia en l desarrollo de sus actividades y, en forma especifica, en la formulación de su misión.
- Los recursos con los que cuenta la organización: Se debe determinar con que recursos- de tipo financiero, tecnológico y humano – cuenta la empresa con el fin de poder establecer la misión en términos realistas y formular las expectativas de crecimiento futuro o proyecciones. Hay sectores en los que se requiere de vastos recursos para penetrar en el y esto es precisamente lo que constituye una barrera de entrada.
- La competencia de la organización: La situación competitiva del sector en el cual la empresa desea incursionar delimita los alcances que pueda tener la formulación de su misión, ya que, en un sector donde existen demasiados competidores- y algunos de ellos muy bien establecidos-, el éxito en el cumplimiento de la misión planteada podría no producirse por la alta competencia en el sector.
Aquellas empresas que no tengan claramente definida su misión tendrán dificultades en el momento de establecer sus objetivos y estrategias. Además, es importante que la misión se oriente al mercado.
1.3.- Establecimiento de Objetivos
Los objetivos de una empresa se pueden definir como los fines hacia los cuales se dirigen sus actividades. Estos pueden ser de tipo general o especifico.
Los objetivos generales se refieren a las metas que la empresa pretende lograr de manera amplia. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa de confecciones es lograr un posicionamiento importante de su producto- en este caso, pantalones- en el mercado meta seleccionado- niños o adultos-. De la misma manera, el objetivo general de un chifa podría ser diferenciarse de los otros chifas que existen en el mercado y ser reconocido como tal, ofreciendo un servicio de comida rápida de origen chino que este dirigido a diferentes segmentos de mercado- ejecutivos, empleados en general, familias.
Los objetivos específicos se refieren a las metas que se plantea la organización sobe determinados aspectos. Por lo general, se tiende a formular estos objetivos en términos cuantitativos. Por ejemplo, el objetivo específico de la empresa orientada a la confección de pantalones podría ser captar el 20% de participación en el mercado en el corto plazo. Y en el caso del chifa, que brinda un servicio de comida rápida y busca ser reconocido y diferenciado del resto de chifas, podría ver reflejada la aceptación del mercado en el incremento de sus ventas mensuales en un 12%, en promedio, durante el primer año de establecido el objetivo.
Los objetivos también se pueden clasificar, de acuerdo con el tiempo, en objetivos de corto, mediano y largo plazo. Esta clasificación puede estar relacionada con la actividad económica que realiza la empresa y, en función de ella, es que se define el tiempo que puede tardar el cumplimiento de un determinado objetivo. Por ejemplo, en el sector minero, en el que los proyectos de maduración tienen un periodo de duración que fluctúa entre los 5 y 20 años, el corto plazo podría estar comprendido por tres años, en el que se pretende incrementar el nivel de productividad en un 10% como un objetivo especifico. Sin embargo, en otros sectores, como el financiero, donde los proyectos tienen un periodo de duración incluso solamente de meses, el corto plazo podría comprender unas cuantas semanas, periodo en el que se puede plantear como objetivo especifico la obtención de una rentabilidad del 5%, de acuerdo con la evolución del sistema.
A pesar de las diferencias que existen, basadas en el sector económico al que pertenece la empresa, normalmente el corto plazo se refiere a un año; el mediano plazo, al periodo que comprende de uno a cinco años; y el largo plazo, a periodos que van mas allá de los cinco años.
1.4.- Planteamiento de alternativas estratégicas
Una vez que han sido definidos los objetivos, es necesario especificar la manera de llegar a ellos. Es decir, hay que establecer las alternativas estratégicas a las que se puede recurrir la empresa con la finalidad de cumplir los objetivos planteados, además de la misión. De esta manera, la estrategia puede ser definida como la forma por medio de la cual la empresa busca cumplir sus objetivos y la misión que se ha trazado.
Por lo general, existen diferentes formas de cumplir los objetivos que la empresa se plantea; así, es necesario establecer diversas alternativas.
Por ejemplo, si una empresa se plantea como objetivo especifico incrementar su volumen de ventas en un porcentaje determinado, podrá recurrir a una de las siguientes opciones:
- Un incremento de su publicidad en los medios de comunicación masiva- radio, televisión-, o a través de paneles o afiches colocados en los distintos puntos de vista, etc.
- El fortalecimiento de su fuerza de ventas mediante el incremento en el numero de vendedores contratados, entre los que están los temporales- que tienden a trabajar a cambio de una comisión- y los estable- que por lo general, dependen directamente de un sueldo, el mismo que puede ser acompañado por un sistema de comisiones a modo de estimulo.
- La realización de promociones que capten la atención del cliente o creen una necesidad por el producto.
Siendo estas tres alternativas algunas con las que puede contar la empresa para tratar de cumplir su objetivo- y pueden existir otras más-, esta deberá elegir, entre todas las que formule, aquella que considere que brinda mayores beneficios.
Si otra empresa se plantea como objetivo la mejora en el servicio que brida el cliente, puede recurrir a varias estrategias, entre las que se encuentran:
- La existencia de su horario de atención.
- La capacitación de sus empleados con el fin de mejorar su trato con el cliente.
- La mejora en los sistemas de computación a fin de agilizar el servicio.
- La mejora en los procesos de atención.
Al igual que en el ejemplo anterior, pueden existir otras alternativas estratégicas, y siempre la empresa deberá evaluar y adoptar la que crea mas conveniente.
1.5.- Evaluación de Estrategias
La evaluación de las alternativas estratégicas se realiza sobre la base de criterios que la empresa considera más importantes y que permitirán seleccionar la alternativa estratégica optima.
Algunos criterios de evaluación de las alternativas estratégicas pueden ser la inversión requerida, el impacto sobre las utilidades, el control de operaciones y el riesgo por asumir.
En el ejemplo citado anteriormente, en el que se plantea como objetivo especifico el incremento de las ventas, este puede lograrse a través de la inversión en publicidad, ya que uno de los puntos fuertes de la empresa es precisamente que mantiene liquidez, además de ser sujeto de crédito en caso de no disponer de dinero propio; pero, si la empresa no cuenta con estas fortalezas es probable que deba recurrir a una nueva estrategia, como someterse a un sistema de promoción compartida o cooperativa.
Por su parte, en el otro ejemplo, el objetivo de una empresa de mejorar el servicio que brinda al cliente a través de la extensión del horario de atención, que inclúyalas 24 horas del día, representa una oportunidad si los ingresos que se captan- como resultado de la afluencia de un numero significativo de personas en el horario vespertino y las compras efectuadas- resultan ser mayores a los gastos que origina mantener este servicio; y representará un riesgo si los costos por personal y diversos ítems inciden fuertemente, en primer lugar, en la estructura de costos y, en segundo lugar, en la captación de ingresos marginales poco significativos.
Entonces, la empresa deberá evaluar cada una de las alternativas estratégicas en función de los criterios que considere lo mas convenientes. Esto le permitirá desechar algunas opciones hasta llegar a la que crea que es la mejor alternativa de acuerdo con los términos de referencia adoptados.
1.6.- Selección de la estrategia por seguir
Finalmente, la estrategia elegida es aquella que la empresa implementara para la consecución de la misión y los objetivos establecidos, una vez que haya descartado las otras alternativas sobre la base de los criterios especificados.
El proceso de planeamiento estratégico descrito no es un proceso estático, sino más bien un proceso dinámico. De allí que se deba tener claro que la estrategia seleccionada tiene que ser sometida a una continua revisión, principalmente debido a los cambios que puedan surgir, tanto en el interior como en el exterior de la organización y que pueden demandar la adopción de una nueva estrategia con el fin de continuar manteniendo una buena posición en el sector.

2.- Los Tipos de Estrategia
La estrategia empresarial ha sido de estudio de diversos autores. Como resultado de esto se han desarrollado varios modelos e estrategias empresariales.
Los tipos de estrategias se establecen generalmente sobre la base de modelos estratégicos. Entre estos modelos estratégicos, se encuentran de integración, la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y las estrategias genéricas sustentadas por Michael Porter.
2.1. Estrategias de Integración
Las estrategias de integración que puede aplicar la empresa son dos: la estrategia de integración vertical y la estrategia de integración horizontal.
La estrategia de integración vertical ocurre cuando una empresa X decide extender sus operaciones hacia la ejecución de actividades que anteriormente realizaba algún proveedor- en cuyo caso se denomina integración vertical hacia atrás-.También se presenta cuando extiende sus operaciones hacia la ejecución de aquellas actividades que antes eran realizadas por una empresa Y, la misma que se dedicaba a la elaboración de un nuevo producto de mayor valor agregado, que tenia como insumo principal el bien que proporcionaba la empresa X; o cuando la empresa X extiende sus operaciones hacia la ejecución de las actividades que realizaba algún intermedio para facilitar la distribución del producto- ambos casos se denominan integración vertical hacia adelante-.
La estrategia de integración horizontal se produce cuando la empresa expande su línea de productos hacia otros relacionados. Un ejemplo lo constituye aquella empresa que elaboraba champú para adultos, y que empieza a manufacturar champú para niños y para recién nacidos.
2.2. Matriz del Boston Consulting Group
La matriz del Boston Consulting Group (BCG) se desarrolla sobre la base de los criterios de participación relativa y las tasas de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Según este modelo, existen cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios, a saber: <>,<>,<> y <>.
El negocio <> se presenta cuando un determinado giro de la empresa- o negocio- cuenta con una alta participación en el mercado y con una alta tasa de crecimiento. Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son mas atractivos para la empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser clasificados como negocios exitosos.
El negocio <> se caracteriza por una alta tasa de participación en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos que se obtienen en este negocio son derivados pro la empresa diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento.
El negocio <> manifiesta la situación contraria al negocio <>. Lo caracterizan una baja participación en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de <> se debe a que no se sabe si, a través del tiempo, llegara a convertirse en un negocio <>.
El negocio <> tiene tanto una baja participación en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio, entre ellas, la contribución de estos a la estructura de costos de la empresa corporativa como un todo.
2.3. Estrategias Genéricas
El modelo de estrategias genéricas fue desarrollado por Michael Porter (1986). Este modelo define las estrategias en relación con la ventaja competitiva que presenta la empresa y el mercado al cual se dirige. La ventaja competitiva se puede producir como consecuencia de diversos factores, como la exclusividad- o diferenciación- que perciba el cliente sobre el producto que ofrece la empresa, el liderazgo en costos que asume la organización frente a la competencia, y el mercado al cual se dirige- enfoque- que puede ser todo o parte de este.
La estrategia de diferenciación consiste en basa la competitividad de la empresa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. La empresa logra diferenciarse de la competencia a través de ciertos atributos como, por ejemplo, la marca, el servicio, el diseño, la materia prima, entre otros. Es el caso de las chompas de alpaca de origen peruano que son orientadas al mercado internacional, donde cuentan con aceptación, y la diferenciación se basa en el insumo utilizado, es decir, en la lana de alpaca.
La estrategia de liderazgo en costos consiste en casar la competitividad de la empresa en los bajos costos que afronta y que no pueden ser igualados por la competencia. Los bajos costos obtenidos pueden ser consecuencia de la utilización de tecnología de punto o de la menor incidencia de los costos de personal, por ejemplo.
La estrategia de segmentación se emplea cuando la empresa busca orientar sus artículos a una parte y no a todo el mercado; es decir, intenta satisfacer las necesidades de un segmento homogéneo del mercado total. Es el caso de los productos dietéticos que se dirigen a aquella población preocupada por bajar de peso.
3.- La Ventaja Comparativa y la Ventaja Competitiva
La ventaja comparativa tiende a ser temporal y se refiere a los atributos positivos de diferenciación de la empresa con respecto a la competencia. Por ejemplo, la ventaja comparativa de una empresa con personal calificado o con productos elaborados con insumos de primera calidad. En ambos casos, la empresa deberá considerar que la competencia podrá igualar o incluso superar su ventaja comparativa a través del tiempo.
La ventaja competitiva se obtiene del <> (Porter 1988:15). La ventaja competitiva se obtiene a partir de los atributos favorables de la empresa que no pueden ser imitados, o que para la competencia resultarían muy costosos de imitar. La empresa busca mantener dicha ventaja a través del tiempo. Por ejemplo, la ventaja competitiva de un hotel que tiene acceso exclusivo a una playa con características únicas o a una reserva natural.
4.- La Ventaja Competitiva
La ventaja cooperativa se basa en la colaboración de las empresas socias con el fin de lograr objetivos comunes. Esta se produce a través de asociaciones de tipo vertical (por ejemplo, licencias, acuerdos de distribución) o de tipo horizontal (por ejemplo, joint ventures, consorcios). Las asociaciones de tipo vertical son el resultado de la colaboración entre la empresa y sus proveedores, intermediarios o clientes. Por ejemplo, cuando en el sector de bebidas gaseosas, una empresa embotelladora se asocia con distribuidores exclusivos para cubrir una determinada región del País. Por su parte, las asociaciones de tipo horizontal son realizadas por empresas que ofrecen productos similares o complementarios. Por ejemplo, en el sector de exportación de chompas, cuando una pequeña empresa une esfuerzos con otras empresas del sector para cumplir con un periodo de un cliente extranjero.

1.- ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Se vincula son los planes a largo plazo proyectados hacia la selección de los diferentes negocios en los que deberá estar una compañía. La situación cambia constantemente, lo cual lleva a la empresa a cambiar sus objetivos. Por lo tanto, el tipo de estrategia también debe cambiar.
a) Cambios tecnológicos: los cuales aumentan la probabilidad de obsolescencia y hacen más difícil la competencia.
b) Tendencias demográficas: ya que éstas muchas veces influyen en la demanda de las empresas.
c) Cambios en los costos: los cuales pueden tener un gran impacto en las utilidades, si es que los precios no pueden ser variados.
2.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Los mercadólogos deben estar en una constante adaptación de sus estrategias al ambiente competitivo en el que se desempeñan. Las empresas, por su lado, deben prestar atención a las ventajas así como a las desventajas de sus competidores y estar en un constante lanzamiento de ataques. El tamaño y la posición de la empresa determinan la estrategia que esta adoptara. Podemos encontrar tres estrategias de este tipo.
2.1.Liderazgo en Costos
Las empresas deben contar con instalaciones que sean capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente. Debe ponerse mucho énfasis en la reducción de costos basándose en la experiencia y en rígidos controles. Estas empresas, por lo general, cuentan con un rendimiento mayor al promedio de su sector industrial, a pesar de la intensa competencia que enfrentan.
Esta estrategia les proporciona una defensa contra los proveedores poderosos, pues se tiene flexibilidad para enfrentar una posible subida en los costos de los insumos. Por otro lado, dicha estrategia pone barreras de ingresos debido a las economías de escala y a la ventaja en costos. Por ultimo, la empresa cuenta con una posición favorable frente a los posibles sustitutos.
Para realizar esta estrategia se requiere tener una alta participación en el mercado, así como una constante innovación de equipos de primera categoría. Esto llevara a una perdida inicial en las utilidades, lo cual tendrá que soportarse para adquirir una buena participación en el mercado.
Los principales riesgos que afrontan las empresas que siguen esta estrategia son:
a) Cargas severas para mantener su posición en el mercado, Esto quiere decir que la empresa debe reinvertir recursos constantemente para obtener nueva tecnología.
b) Existe un fácil aprendizaje por parte de los nuevos ingresantes en el mercado, entre los cuales se encontraran algunos con posibilidades de invertir fuertemente en instalaciones adecuadas.
c) Muchas veces estas empresas están tan preocupadas por los precios, que se olvidar de realizar cambios pertinentes en el producto.
Un ejemplo de este tipo de estrategia, lo podemos ver en la Compañía D’onofrio, que ofrece los precios mas bajos del mercado, por lo cual podemos suponer que tiene costos igualmente bajos. Esta empresa a sido líder del mercado durante muchos años debido a la estrategia que puso en practica.
2.2.Diferenciación
Un producto diferenciado es aquel que es percibido por el mercado como único. La diferenciación puede darse por diseño, imagen de marca, tecnología o características muy particulares del producto, entre otros factores.

Esta estrategia no permite que la empresa ignore los costos, aunque este no es su problema primordial. Se crea una posición defendible, aunque diferente de la creada en el liderazgo en costos. Existe un aislamiento contra la competencia, debido a la lealtad que se llega a generar hacia la marca. Esto hace que las utilidades se vean incrementadas. Esta preferencia también crea una barrera al ingreso de nuevos participantes al mercado. Los consumidores son menos sensibles al costo, ya que no hay una alternativa comparable para el producto.

Algunas veces, esta estrategia impide conseguir una alta participación en el mercado, debido a que el producto requiere de una percepción de exclusividad. Por otro lado, no todos están dispuestos a pagar precios elevados (de darse el caso) a pesar de la superioridad de la empresa.

Los riesgos que enfrentan las compañías al adoptar este tipo de estrategia son:

a) Las ventajas de los costos bajos contra la diferenciación son muy grandes para mantener la preferencia de marca. Los compradores muchas veces sacrifican las características por el precio.
b) La imitación limita mucho la diferenciación percibidas por los consumidores.
Una compañía que trata de diferenciarse de la competencia es EBEL, la cual comercializa productos de belleza. La empresa utiliza insumos importados, que están de plena moda en el resto del mundo, los cuales no se encuentran en muchos productos en el País, como los liposomas.
La empresa enfoca todos sus esfuerzos sobre un grupo de compradores en particular. Hace esto porque puede servir mejor a un estrecho objetivo que los que compiten en forma general. Logra diferenciación por servir mejor u obtiene costos más bajos que los de la competencia, o ambos. Esto no lo logra para el mercado en general, pero si para el segmento al que se esta dirigiendo.
Esta estrategia defiende a la empresa contra las fuerzas competitivas, puesto que se pueden elegir los objetivos menos vulnerables a posibles sustitutos, así como grupos donde los competidores son más débiles.
Los riesgos que se presentan en este tipo de estrategia son:
a) La diferencia entre los productos deseados por el segmento objetivo o el mercado total es muy pequeña.
b) Los competidores pueden encontrar submercados dentro del mercado objetivo, con lo cual resta posición a la empresa.
Este tipo de estrategia es la empleada por la Ferrari, la cual se dirige a una pequeña parte del mundo que no había sido satisfecha debidamente por las empresas de la competencia. Con ello, logro una buena posición en este mercado como una empresa que vende autos de lujo.
3.- ESTRATEGIA DEL LIDER DE MERCADO
El líder del mercado es el que tiene la porción más grande del mercado con su producto, Esta empresa encabeza a las otras en cambios de precio, introducción de nuevos productos, cobertura de la distribución e intensidad promocional. Las otras empresas reconocen su predominio. Es el punto de orientación para los competidores, quienes tratan de imitarla o evitarla.
La vida del líder no es fácil, este debe mantener una vigilancia constante. Las otras firmas están retando a la empresa líder o intentando aprovecharse constantemente de sus debilidades.
La empresa muchas veces podría parecer pasada de moda en comparación con los nuevos rivales. Por otro lado, los costos podrían elevarse excesivamente y dañar sus utilidades.
Los que quieren seguir manteniendo el primer lugar requieren una acción entres frentes: expansión del mercado total, protección de la porción actual del mercado mediante una acción ofensiva o defensiva, o expandir la porción del mercado.
3.1. Expansión del Mercado Total
Todas las firmas se benefician con esta estrategia, pero el líder se lleva la mayor parte. Por lo general, se buscan nuevos usuarios (atraer a los usuarios potenciales para que conozcan el producto), nuevos usos para el producto (para expandir el mercado) o un mayor uso del mismo (que la gente cada vez use mas cantidad del producto).
La Coca Cola esta utilizando mucho esta estrategia en sus nuevos comerciales (estrategia de Marketing). Busca crear en la mente del consumidor la idea de que la Coca Cola es buena para tomarla en cualquier momento. Esto lo enfatiza con su nueva frase “siempre Coca Cola” .
3.2. Protección de la porción del Mercado
La marca líder, además de expandir su mercado, debe preocuparse por proteger el actual de los constantes ataques de la competencia. La mejor manera de lograr esto es la innovación continúa de sus productos, tomando la iniciativa.
Un ejemplo muy claro de esta estrategia, es lo que está haciendo Nescafè, lanzando varios productos al mercado como el café tradicional Nescafè Classic y la nueva presentación Nescafè Granor.
Deberán mantenerse los cotos bajos y los precios de acuerdo con los de la competencia. Deberá preocuparse por cubrir todos los vacios para que la competencia no se pueda meter con ellos. Se aconseja el líder diversas estrategias que puede emplear.
3.2.1. Defensa de la Posición
La forma básica de defensa es construir fortificaciones en torno a una posición. Pero limitarse a defender la posición o los productos actuales es una forma de “miopía de mercadotecnia”. Es por esto que el líder no debe invertir todos sus recursos en construir barreras para sus productos actuales.
3.2.2. Defensa de los Flancos
Cuando una empresa líder defiende su posición en el mercado, debe poner más atención a sus flancos más débiles, pues los competidores buscaran atacarlo precisamente allí.
Coca Cola había descuidado mucho el segmento del mercado de la gente joven. Esto fue aprovechado por la Pepsi para lanzar una fuerte campaña dirigida a este segmento. Su frase característica durante esa campaña fue “Pepsi el sabor de la nueva generación”.
3.2.3. Defensa Preventiva
Otra estrategia es la de lanzar una ofensiva contra los competidores antes de que estos puedan atacar a la empresa líder. La compañía puede hacerlo a través de ataques de guerrilla, para mantener a todos los competidores ocupados, o mediante ataques frontales, con lo cual mantiene a los competidores a la defensiva.
Esta estrategia la puso en practica Camay, lanzando distintas presentaciones de su jabón como jabón Camay Classic, Camay de Gala o el Camay Suave. Con ello se buscaba mantener ocupada a la competencia. Luego, lanzo un nuevo producto, Moncler, con lo cual se aseguraba mantener ocupados a sus competidores.

3.2.4. Defensa de Contraofensiva

Cuando los competidores atacan al líder, este no puede quedarse sin hacer nada, debe contraatacar buscando los puntos débiles de los competidores. Muchas veces, la empresa líder espera para buscar una debilidad del competidor y lanzar una contraofensiva exitosa. Cuando una empresa ataca al líder debe utilizar algunos de sus recursos para defender su posición, ya que si el líder contraataca, lo hará en el principal segmento de la empresa, para que esta tenga que retirar algunos productos del mercado.
Cuando Anchor entra en el mercado y empieza a quitarle participación a Gloria, esta modifica su estrategia. Lanza un contraataque con una campaña institucional, con la cual busca resaltar los valores de su producto y la tradición en el consumo de la leche Gloria (“la calidad que usted conoce”).

3.2.5. Defensa Móvil

El líder no se limita a defender su mercado actual sino que busca nuevos mercados donde pueda realizar una buena estrategia defensiva y ofensiva en e futuro. Esto se puede dar de dos maneras: con una ampliación del mercado (la empresa se preocupa por necesidades mas amplias del consumidor) o con una diversificación del mercado (buscar una nueva industria en la cual desenvolverse).
Backus es un claro ejemplo de una empresa que busca todo el tiempo lanzar al mercado nuevos productos para asegurarse de satisfacer mejor las necesidades de sus consumidores. Por ejemplo, en lo que a bebidas gaseosas se refiere, Backus cuenta con Soda Backus, Guaraná y Viva Backus; además produce Champale, la cerveza Cristal, entre otros.

3.2.6 Defensa por Contracción

Cuando las compañías grandes tienen sus recursos muy dispersos, es muy difícil cubrir todos los flancos, por lo cual muchas veces debe optarse por una estrategia de contracción.

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. Hipótesis o Supuestos:

La aplicación del Plan de Marketing Estratégico influye significativamente en la calidad de servicio al cliente de la Empresa Moda King S.R.L 2009
Hipótesis Nula:
La aplicación del Plan de Marketing Estratégico no influye en la calidad de servicio al cliente de la Empresa Moda King S.R.L 2009.

3.2. Variables:

a) Variable independiente:
Plan de Marketing Estratégico

b) Variable dependiente:
Calidad de servicio al cliente



3.3. Operacionalización de variables

Variable
Definición Conceptual
Definición Operacional
Dimensiones
Indicadores
Plan de Marketing Estratégico
Documento escrito en el que se establecen estrategias y acciones de marketing para cumplir objetivos del área de marketing y de la empresa.

Plaza
Producto
Precio
Promoción



Variable
Definición Conceptual
Definición Operacional
Dimensiones
Indicadores
Calidad de servicio al cliente
Documento escrito en el que se establecen estrategias y acciones de marketing para cumplir objetivos del área de marketing y de la empresa.
Cantidad de clientes atendidos al día

Clientes atendidos por un trabajador en una jornada laboral

3.3. Materiales y métodos:

3.3.1. Tipo de Estudio:
· Según el enfoque: Cuantitativa
· Según el objetivo: Evaluativa

3.3.2. Diseño de Estudio:
· Diseño Pre-experimental:
Diseño de preprueba - posprueba con un solo grupo.

3.3.3. Población y Muestra:
· Población
150 clientes atendidos a la semana en la Empresa Moda King S.R.L

· Muestra:

108 Personas

n= Nx(z)2xpxq
N-1xE2+(2)2xpxq

n: Nro de elementos
Z: 1.96 para un nivel de significancia
P: Proporción de éxito, como no se conoce se trabajara con 50%
Q: 50% (0.5)
E: Error estimado 5%
N: 150 personas a la semana


3.3.4. Selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos:

Ø Se utilizo un Pre Test y Post test que fueron validados por los expertos correspondientes.

3.3.5.-Consideraciones éticas:

Ø Principios éticos de confidencialidad
Ø Identidad
Ø Privacidad de los clientes.


3.3.6.- Técnicas de procesamiento y análisis de datos:

La recolección de datos se realizó de la siguiente manera:
Ø Se coordinó con ela dueña de la Tienda Moda King S.R.L, de El Porvenir, para obtener el permiso para la realización del proyecto.
Ø luego a medida que los clientes llegaban a realizar sus compras se les escogió de forma aleatoria, para que respondan a las preguntas planteadas en el pre y post test.
Ø Los cuestionarios (ANEXOS Nº 1y 2) fueron aplicados a los clientes de la tienda ,El llenado del primer cuestionario duró un tiempo promedio de 25 minutos, permaneciendo junto a los clientes hasta el final del desarrollo del mismo; se tuvo en cuenta los principios éticos de confidencialidad, resguardando la identidad y garantizando la privacidad de los clientes.
Ø Los resultados se tabularon en una base de datos y se presentan en cuadros estadísticos, reportando frecuencias absolutas y relativas porcentuales.
Ø Para el análisis estadístico se aplicó la prueba de T de student que permitió comparar las medias y las desviaciones estándar de grupo de datos y determinar si entre esos parámetros las diferencias son estadísticamente significativas o si sólo son diferencias aleatorias.

CAPÍTULO IV

RESULTADOS

4.1. Presentación de resultados:

CUADRO Nº 1

El 85% de las personas están de acuerdo que el material del calzado es de excelente calidad en la Tienda Moda King S.R.L.
El 15% de las personas están totalmente de acuerdo que el material del calzado es de excelente calidad en la Tienda Moda King S.R.L.

CUADRO Nº 2

El 78% de las personas están de acuerdo en que si suben el precio del calzado seguirían comprando en la Tienda Moda King S.R.L.
El 10% de las personas están indecisos en que si suben el precio del calzado seguirían comprando en la Tienda Moda King S.R.L.

CUADRO Nº 3

El 62% de las personas están totalmente de acuerdo en que el calzado de la Tienda Moda King S.R.L. cumple con sus expectativas.
El 38% de las personas están de acuerdo en que el calzado de la Tienda Moda King S.R.L. cumple con sus expectativas.

4.2. Discusión de Resultados:

En el cuadro Nº 01, referente al material del calzado de la Tienda Moda King S.R.L. encontramos que un 85% de las personas están de acuerdo que el material del calzado es de excelente calidad, y el 15% de las personas están totalmente de acuerdo que el material del calzado es de excelente calidad en la Tienda Moda King S.R.L.
Según Small Business Administration, expresa que:
Los productos pueden describirse en términos de sus características y beneficios. Las características de un producto son sus rasgos; los beneficios son las necesidades del cliente satisfechas por tales rasgos. Algunos ejemplos de esos rasgos son: tamaño, color, potencia, funcionalidad, diseño, horas de servicio y contenido estructural.
Los beneficios más atractivos de un producto son los que proporcionan gratificación emotiva o financiera. El beneficio que ofrece una pasta de dientes no es una sonrisa más brillante, sino es lo que ésta sonrisa puede traerle: una pareja atractiva, un mejor trabajo, etc.
En el cuadro Nº 02, referente a la alza del precio del calzado de la Tienda Moda King S.R.L. encontramos que un 78% de las personas están de acuerdo en que si suben el precio del calzado seguirían comprando en la Tienda Moda King S.R.L.; sin embargo el 10% de las personas estan indecisos en que si suben los precios del calzado de la Tienda Moda King S.R.L. seguirian comprando.
La expresión "oferta y la demanda" fue acuñada por James Denham-Steuart en su obra Estudio de los principios de la economía política en 1767. La demanda es la relación de bienes y servicios que los consumidores desean y están dispuestos a comprar dependiendo de su poder adquisitivo. La curva de demanda representa la cantidad de bienes que los compradores están dispuestos a adquirir a determinados precios, suponiendo que el resto de los factores se mantienen constantes (cláusula ceteris paribus). La curva de demanda es por lo general decreciente, es decir, a mayor precio, los consumidores comprarán menos.
En el cuadro Nº 03, referente a que si el calzado de la Tienda Moda King S.R.L. cumple con sus expectativas encontramos que un 62% de las personas están totalmente de acuerdo en que el calzado de la Tienda Moda King S.R.L. cumple con sus expectativas, y un 38% de las personas están de acuerdo en que el calzado de la Tienda Moda King S.R.L. cumple con sus expectativas.
Según Berry (1994, p. 75), expresa que:
La filosofía de calidad de servicio está fundamentada en un enfoque corporativo en el cliente, cultura y sistema de direcciones. El enfoque presenta todo un proceso que incluye desde la preparación y mejoramiento de la organización y del proceso hasta las estrategias, para que además del servicio base, se presten servicios post – venta a través de una comprensión total de las necesidades y expectativas del cliente.
Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfacción del cliente, la cual se logra cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones.



CONCLUSIONES

a) La implementación del Plan de Marketing Estratégico propuesto, le permitirá a la empresa Tienda Moda King SRL. afrontar con éxito los cambios que se susciten en el entorno de esta actividad, logrando así un crecimiento sostenido y una sólida posición competitiva en el mercado.

b) El incremento de la posición de mercado, variable dependiente del enunciado del problema, se lograría con la aplicación de la filosofía de la administración de las relaciones con el cliente (CRM), propuesto en el estudio como uno de los objetivos.


c) Las empresas de hoy en día tienen que estar estructuradas para dar respuestas rápidas a los problemas que se presentan en el entorno en base a: Costos, calidad, credibilidad, tiempo y servicio.

d) Por último falta realizar capacitaciones para entender los términos y el lenguaje que debe aprender la empresa concientizando al personal administrativo y operativo de la necesidad de un cambio de cultura organizacional, para orientar los procesos y estrategias a la plena satisfacción del cliente en el servicio que se les brinda.

SUGERENCIAS

1. Se sugiere que toda empresa tenga un plan de marketing estratégico, para que la empresa, crezca y se renueve.

2. Realizados los análisis críticos externos, internos y del sector, se determinaron cinco objetivos estratégicos para el crecimiento e incremento del nivel competitivo de la organización. Estos objetivos son los siguientes: Consolidarse en el mercado con precios y calidad; Mejorar la imagen institucional; Implementar un área de marketing; Implementar programa de capacitación al personal de contacto con el público de la empresa; Optimizar costos.

3. El plan no tiene como objetivo imprimirlo, dejarlo en la estantería y olvidarse. El plan debe revisarse, actualizarse y corregirse (porque habrá bastantes cosas que corregir
El plan suele ser algo teórico que cuando choca con la realidad muestra que había demasiadas suposiciones y muchas estrategias teóricas... hay que aprender de ello y modificarlo de acuerdo a lo que la realidad nos diga.

4 El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la hora de su puesta en marcha.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ø Guiltinan, J; “ Administración del Mercadeo, Estrategias y programas”; 1º Edición México; Editorial; Mc Graw Hill; 1984
Ø Kotler, P y Amstrong, G; “ La mezcla del Marketing” ; Editorial; Mc Graw Hill ; 1998;

Paginas de Internet:

Ø http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/consejos_plan.mspx

ANEXOS

PRE TEST Y POS TEST

I.ACCESIBILIDAD AL PRODUCTO:

1. ¿Es fácil llegar a la tienda Moda King S.R.L?

Sí No

2. ¿La ubicación de la tienda comercial Moda King S.R.L es?:

Adecuada Inadecuada

3. ¿De abrirse una sucursal donde desearía que fuera?: Indicar el lugar

II.AMBIENTE:

4. ¿La tienda comercial Moda King S.R.L muestra un ambiente?:

Adecuado Reducido Espacioso

5. ¿El ambiente de la tienda comercial con frecuencia se encuentra?:

Aseado Desaseado

6. ¿La infraestructura de la tienda comercial Moda King S.R.L. es?:

Excelente Buena Regular

Mala Pésima

7. ¿La tienda comercial Moda King S.R.L. brinda algún tipo de seguridad?:
Sí No
8. Si su respuesta fue SI marque:

Personal de seguridad Alarmas

Cámaras de video

III.PUBLICIDAD DEL PRODUCTO:

9. ¿Cuál es el medio de comunicación que sintoniza con más frecuencia:
Televisión Radio Periódicos
Internet Otros


10. ¿Ha visto en algún medio de comunicación publicidad de la tienda comercial Moda King S.R.L?
Sí No
11. ¿Ha recibido algún volante de la tienda comercial Moda King S.R.L.?:

Sí No

IV.PRODUCTO:
12. ¿Los materiales del calzado son?:

Óptimos Resistentes Duraderos

13. ¿El diseño del calzado es?:

Moderno Diversos Exclusivos

Común

14. ¿Los colores el calzado?:

Diversos

15. ¿El empaque del calzado es?:

Seguro Resistente

16. ¿Recomendaría usted a otras a personas el producto que se ofrece en la tienda comercial Moda King S.R.L?

Si No

V.PROMOCION AL CLIENTE:
17. ¿Ha participado usted en algún sorteo realizado en la tienda comercial Moda King S.R.L?:
Si No
18. ¿Realizan descuentos en sus compras, la tienda comercial Moda King S.R.L?:
Si No
19. De ser SI ¿Con qué frecuencia realizan descuentos en sus compras, la tienda comercial Moda King S.R.L?:

Diario Dos veces por semana

Semanalmente Mensualmente

Quincenalmente Semestralmente

20. ¿Qué tipo de incentivos le brinda la tienda comercial Moda King S.R.L?

Concursos Rifas Cupones

Muestras Gratuitas Obsequios


21. ¿Qué promociones le gustaría que realice la tienda comercial Moda King S.R.L?


VI.ATENCION AL CLIENTE:
22. ¿Cuál es el trato del personal que labora en la tienda comercial Moda King S.R.L para con usted? (marque una solución)

Excelente Buena Aceptable

Regular Mala Pésima

23. ¿Cuándo tiene dudas e inquietudes sobre el producto, el personal?:

Resuelve No resuelve Cambia de
dudas dudas tema

24. Si su respuesta es SI, ¿de qué manera la resuelve?:

Rápida Normal Lenta

25. ¿El personal de la tienda comercial Moda King S.R.L se involucra en la compra de calzado a través de consejos?:

Sí No

26. ¿Ha sido víctima de agresión verbal o mal trato por parte del personal de la tienda comercial Moda King S.R.L?

Sí No

VII.PRECIO:
27. ¿Está de acuerdo con los precios que la tienda comercial Moda King S.R.L estipula para cada tipo de calzado?

Sí No

28. ¿Cree usted que los precios fijados están en proporción a la calidad del calzado?

Sí No

29. ¿Si subirían los precios del calzado seguiría comprando en la tienda comercial Moda King S.R.L?
Sí No
VIII.COMPETENCIA:

30. ¿Cree usted que los productos ofrecidos por la tienda comercial Moda King S.R.L son mejores que la competencia?:

Sí No

31. Si su respuesta fue NO marque el motivo (varias opciones)

Diseños Material Acabado

32. ¿Los precios establecidos en relación a su competencia son?:

Altos Bajos

IX.ELECCION:
33. ¿Por qué eligió comprar en la tienda comercial Moda King S.R.L.? (varias opciones)

Servicio Precios Seguridad

Calidad Promociones Ubicación

(Sólo para personas que realizan por primera vez su compra)

34. ¿Con qué frecuencia realiza usted su compra en la tienda comercial Moda King S.R.L?

Es la primera vez Diariamente Semanalmente

Quincenalmente Mensualmente Semestralmente

35. ¿De ser la primera vez volvería a realizar una nueva compra en la tienda comercial Moda King S.R.L?

Sí No